Tom Vandooren is docent aan de Arteveldehogeschool, auteur en consultant. Regelmatig kijkt hij voor VIEWZ met een kritische en uitdagende blik naar de Vlaamse zorg- en welzijnssector. Dit onder het motto “drup & drover”: soms er boenk op, nu en dan er los over …
10 mei 1940. In de ochtendlijke stilte naderen Duitse zweefvliegtuigen het fort van Eben-Emael. Slechts een handvol Fallschirmjäger zouden in de daaropvolgende uren het onmogelijke doen: het oninneembare fort overmeesteren. In de eerste 15 minuten werd het geschut onklaar gemaakt, waardoor het fort weinig meer dan een lege betonnen doos was. 36 uur later gaven de 1200 verdedigers van het fort zich over aan de amper 86 aanvallers. Een brokje petite histoire temidden deze geschiedenisles: doordat de kabel tussen het vliegtuig en zijn zweegvliegtuig knapte, raakte de Duitse bevelhebber zelf niet ter plaatse. Zonder aarzelen werd zijn rol overgenomen door de tweede in bevel.
De social profit koketteert graag met het begrip zelfsturing. Medewerkers autonomie geven, hen zelf beslissingen laten nemen, overbodige hiërarchieën uitwieden … het klinkt reuzeaanlokkelijk. Lichtende voorbeelden leiden ons de weg, naast de honderden al dan niet succesvolle experimenten die in de anonimiteit verborgen blijven.
Elk van deze verhalen ziet zelfsturing als een op sociotechniek gebaseerde motivatieversterkende en innovatieve aanpak. En dat sluit naadloos aan bij onze fascinatie voor het individuele gelukje én het blinkende nieuwigheidje. Helaas pindakaas, zelfsturing is in essentie noch gericht op motivatie, noch innovatief …
Getuige ons startverhaaltje. Het zal rauw aanschuren, maar zelfsturing is niet ontwikkeld in de verbeterkringen in de Toyotafabrieken, noch in de Engelse Durhammijnen. De Duitse strijdkrachten in het interbellum en in de aanloop naar de Tweede Wereldoorlog waren baanbrekend in het perfectioneren van wat zij Auftragstaktik noemden: geef teams geen taken, maar opdrachten, en vertrouw op de kennis en creativiteit van frontsoldaten om de opdracht tot een goed einde te brengen, eerder dan op hun vermogen om klakkeloos bevelen uit te voeren. Dat wist von Moltke al in 1888 en werd in de volgende 50 jaar verder ontwikkeld. De eerste zelfsturende teams droegen een swastika op hun uniform en konden enkel door een gigantisch overwicht aan mensen en materiaal verslaan worden. De geallieerden waren geen betere strijdkrachten, ze waren gewoon met meer en hadden meer middelen. Tot op het einde van de oorlog bleek de battlefield performance van de Duitsers deze van de geallieerden sterk te overklassen.
Deze origin story maakt meteen komaf met voornoemde misvattingen. Motivatie is niet de doelstelling van (zelfsturende) teams, wel effectiviteit en efficiëntie. Zelfsturing voer je in om meer te produceren, meer mensen te helpen of meer veldslagen te winnen. Niet om medewerkers blijer te maken. Motivatie is een brandstof, niet de bestemming.
Zelfsturing is ook niet nieuw. Organisaties die bevoegdheden delegeren naar het niveau waar ze meest effectief zijn, mensen sturen op doelen eerder dan op taken, leiderschap zien als meer dan command & control … innovatief noemen, is zoals geneeskunde zonder bloedzuigers en astrologie zonder geocentrisme innovatief noemen. Het samenspel tussen visie, leiderschap, teamwerking, macro- en microstructuur … waren een kleine 100 jaar geleden al mooi uitgewerkt én succesvol bewezen.
Wanneer en hoe faalt zelfsturing? Als we de Tweede wereldoorlog nog even bekijken als moment in de geschiedenis waar zelfsturing zijn meerwaarde aantoonde en toch de strijd verloor, kunnen we naast het puur numerieke overwicht van de vijand ook nog één belangrijke parameter ontdekken die garant stond voor het falen: de kwaliteit van de top(beslissingen). Wat voor de uiteindelijke nederlaag zorgde was niet (het gebrek aan) effectiviteit van teams in de frontlinie, maar de stupide (militaire en tactische) beslissingen die aan de Duitse top werden genomen.
Dat is het cruciale element in innovatieve arbeidsorganisaties 100 jaar geleden én nu: deskundige leiders die visie omzetten in strategie, als verbindingsstuk en middenweg tussen command & control en laissez-faire. Het “grote waarom” vereist immers ook “het kleine waarom”. Een vertaling van de missie en visie in concrete doelen. Tussen de filosoof en de micromanager in bevindt zich de strateeg. En die zou wel eens hét scharnierpunt kunnen zijn in – geen innovatieve, maar gewoon goede – arbeidsorganisatie …
